การนำเสนอ นายสมยศ แซ่โง้ว เลขที่ 11

Framework Management Tool Box : ด้าน Planning  ประกอบด้วย

1.2  SWOT Analysis

 

 1. ประวัติ/แนวคิด SWOT

            ผู้คิดค้น SWOT เทคนิคนี้ อัลเบิร์ต ฮัมฟรี (Albert Humphrey) ได้ชื่อว่าเป็นผู้เริ่มแนวคิดนี้โดยนำ
เทคนิคนี้มาแสดงในงานสัมมนาที่มหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด
              สำหรับหลักการสำคัญของ SWOT ก็คือการวิเคราะห์โดยการสำรวจจากสภาพการณ์ 2 ด้าน คือ สภาพการณ์ภายในและสภาพการณ์ภายนอก ดังนั้นการวิเคราะห์ SWOT จึงเรียกได้ว่าเป็นการวิเคราะห์สภาพการณ์ (situation analysis) ซึ่งเป็นการวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน เพื่อให้รู้ตนเอง (รู้เรา) รู้จักสภาพแวดล้อม (รู้ เขา) ชัดเจน และวิเคราะห์โอกาส-อุปสรรค การวิเคราะห์ปัจจัยต่าง ๆ ทั้งภายนอกและภายในองค์กร ซึ่งจะช่วยให้ผู้บริหารขององค์กรทราบถึงการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นภายนอกองค์กร ทั้งสิ่งที่ได้เกิดขึ้นแล้วและแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงในอนาคต รวมทั้งผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ที่มีต่อองค์กรธุรกิจ และจุดแข็ง จุดอ่อน และความสามารถด้านต่าง ๆ ที่องค์กรมีอยู่ ซึ่งข้อมูลเหล่านี้จะเป็นประโยชน์อย่างมากต่อการกำหนดวิสัยทัศน์ การกำหนดกลยุทธ์และการดำเนินตามกลยุทธ์ขององค์กรระดับองค์กรที่เหมาะสมต่อไป

 2. องค์ประกอบของSWOT

               S มาจาก Strengths หมายถึง จุดเด่นหรือจุดแข็งหรือข้อได้เปรียบ   เป็นข้อดีที่เกิดจากสภาพแวดล้อมภายในบริษัท เช่น จุดแข็งด้านการเงิน จุดแข็งด้านการผลิต จุดแข็งด้านทรัพยากรบุคคล บริษัทจะต้องใช้ประโยชน์จากจุดแข็งในการกำหนดกลยุทธ์การตลาด
               W มาจาก Weaknesses หมายถึง จุดด้อยหรือจุดอ่อนหรือข้อเสียเปรียบ ที่เกิดจากสภาพแวดล้อม
ภายในต่างๆ ของบริษัท ซึ่งบริษัทจะต้องหาวิธีในการแก้ปัญหานั้นสถานการณ์ภายในองค์กรที่เป็น
               O  มาจาก Opportunities หมายถึง โอกาส  การที่สภาพแวดล้อมภายนอกของบริษัทเอื้อประโยชน์หรือ
ส่ง เสริมการดำเนินงานขององค์กร โอกาสแตกต่างจากจุดแข็งตรงที่โอกาสนั้นเป็นผลมาจากสภาพแวดล้อมภายนอก แต่จุดแข็งนั้นเป็นผลมาจากสภาพแวดล้อมภายในนักการตลาดที่ดีจะต้องเสาะแสวงหา โอกาสอยู่เสมอและใช้ประโยชน์จากโอกาสนั้นเช่น การเมือง การปกครอง กฎหมาย ราคาน้ำมัน ค่าเงินบาท คู่แข่ง เป็นต้น
              T มาจาก Threats หมายถึง อุปสรรค ข้อจำกัด ซึ่งเกิด จากสภาพแวดล้อมภายนอก บาง ครั้งการจำแนกโอกาสและอุปสรรคเป็นสิ่งที่ทำได้ยาก เพราะทั้งสองสิ่งนี้สามารถเปลี่ยนแปลงไป ซึ่งการเปลี่ยนแปลงอาจทำให้สถานการณ์ที่เคยเป็นโอกาสกลับกลายเป็นอุปสรรคได้ เช่น ค่าเงินบาท คู่แข่ง เป็นต้น

3.  เครื่องมือนี้ใช้เพื่ออะไร
          SWOT  เป็นเครื่องมือในการประเมินสถานการณ์ สำหรับองค์กร หรือโครงการ ซึ่งช่วยผู้บริหารกำหนดจุดแข็งและจุดอ่อนจากสภาพแวดล้อมภายในโอกาสและอุปสรรคจากสภาพแวดล้อมภายนอก สำหรับกำหนดแผนงานโครงการจะใช้เป็นแนวทางในการกำหนดวิสัยทัศน์และการกำหนดกลยุทธ์เพื่อให้อุตสาหกรรมพัฒนาไปในทางที่เหมาะสม

4. ข้อดีและข้อเสีย ของ SWOT
            ข้อดี :
                        1. ใช้ ประเมินสภาวะแวดล้อมและสถานภาพขององค์กรโดยเน้นศักยภาพและความพร้อมที่ องค์กรมีอยู่และพยายามหลีกเลี่ยงภัยคุกคามหรือความเสี่ยงจากสภาพแวดล้อมภาย นอกรวมทั้งแก้ไขจุดอ่อนขององค์กรด้วยเนื่องจากปัจจัยเหล่านี้มีโอกาสที่จะ ก่อให้เกิดประโยชน์ได้เพิ่มมากขึ้น

                         2.  นำไปใช้ปรับปรุงแนวคิดและแนวปฏิบัติของการจัดทำแผนงานหรือโครงการของหน่วยงานให้มีโอกาสสร้างความสำเร็จมากขึ้น
                         3.  ทำ ให้ทราบถึงกลยุทธ์ในการปรับปรุงการทำงานความก้าวหน้าและขีดจำกัดด้านบุคลากร งบประมาณ และระบบงานเป็นการป้องกันการแทรกแซงการทำงานจากปัจจัยภายนอกได้มากขึ้น

            ข้อเสีย:   การวิเคราะห์ SWOT ขององค์กรมีข้อที่ควรคำนึง 4 ประการ (Boseman et al., 1986) คือ
                        1. องค์กรต้องกำหนดก่อนว่า องค์กรต้องการที่จะทำอะไร
                        2. การวิเคราะห์โอกาสและอุปสรรคต้องกระทำในช่วงเวลาขณะนั้น
                        3. องค์กรต้องกำหนดปัจจัยหลัก (key success factors) ที่เกี่ยวกับการดำเนินงานให้ถูกต้อง
                        4. องค์กรต้องประเมินความสามารถของตนให้ถูกต้อง

5.  ขั้นตอน/วิธีการดำ เนินการทำ SWOT Analysis

         การวิเคราะห์ SWOT จะ ครอบคลุมขอบเขตของปัจจัยที่กว้างด้วยการระบุจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาสและอุปสรรคขององค์กร ทำให้มีข้อมูล ในการกำหนดทิศทางหรือเป้าหมายที่จะถูกสร้างขึ้นมาบนจุดแข็งขององค์กร และแสวงหาประโยชน์จากโอกาสทางสภาพแวดล้อม และสามารถ กำหนดกลยุทธ์ที่มุ่งเอาชนะอุปสรรคทางสภาพแวดล้อมหรือลดจุดอ่อนขององค์กรให้ มีน้อยที่สุดได้ ภายใต้การวิเคราะห์ SWOT นั้น จะต้องวิเคราะห์ทั้งสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก องค์กร โดยมีขั้นตอนดังนี้
          1. การประเมินสภาพแวดล้อมภายในองค์กร
          การ ประเมินสภาพแวดล้อมภายในองค์กร จะเกี่ยวกับการวิเคราะห์และพิจารณาทรัพยากรและความสามารถภายในองค์กร ทุก ๆ ด้าน เพื่อที่จะระบุจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรแหล่งที่มาเบื้องต้นของข้อมูล เพื่อการประเมินสภาพแวดล้อมภายใน คือระบบข้อมูลเพื่อ การบริหารที่ครอบคลุมทุกด้าน ทั้งในด้านโครงสร้าง ระบบ ระเบียบ วิธีปฎิบัติงาน บรรยากาศในการทำงานและทรัพยากรในการบริหาร (คน เงิน วัสดุ การจัดการ) รวมถึงการพิจารณาผลการดำเนินงานที่ผ่านมาขององค์กรเพื่อที่จะเข้าใจ สถานการณ์และผลกลยุทธ์ก่อนหน้านี้ด้วย
                   - จุดแข็งขององค์กร (S-Strengths) เป็น การวิเคราะห์ปัจจัยภายในจากมุมมองของผู้ที่อยู่ภายในองค์กรนั้นเองว่า ปัจจัยใดภายในองค์กรที่เป็นข้อได้เปรียบหรือจุดเด่นขององค์กรที่องค์กรควรนำ มาใช้ในการพัฒนาองค์กรได้ และควรดำรงไว้เพื่อการ เสริมสร้างความเข็มแข็งขององค์กร
                   - จุดอ่อนขององค์กร (W-Weanesses) เป็น การวิเคราะห์ ปัจจัยภายในจากมุมมองของผู้ที่อยู่ภายในจากมุมมอง ของผู้ที่อยู่ภายในองค์กรนั้น ๆ เองว่าปัจจัยภายในองค์กรที่เป็นจุดด้อย ข้อเสียเปรียบขององค์กรที่ควรปรับปรุงให้ดีขึ้นหรือขจัดให้หมดไป อันจะเป็นประโยชน์ต่อองค์กร
          2. การประเมินสภาพแวดล้อมภายนอก
          ภาย ใต้การประเมินสภาพแวดล้อมภายนอกองค์กรนั้น สามารถค้นหาโอกาสและอุปสรรคทางการดำเนินงานขององค์กรที่ได้รับผลกระทบจาก สภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจทั้งในและระหว่างประเทศที่เกี่ยวกับการดำเนินงานของ องค์กร เช่น อัตราการขยายตัวทางเศรษฐกิจ นโยบาย การเงิน การงบประมาณ สภาพแวดล้อมทางสังคม เช่น ระดับการศึกษาและอัตรารู้หนังสือของประชาชน การตั้งถิ่นฐานและการอพยพของประชาชน ลักษณะชุมชน ขนบธรรมเนียมประเพณี ค่านิยม ความเชื่อและวัฒนธรรม สภาพแวดล้อมทางการเมือง เช่น พระราชบัญญัติ พระราชกฤษฎีกา มติคณะรัฐมนตรี และสภาพแวดล้อมทางเทคโนโลยี หมายถึงกรรมวิธีใหม่ๆและพัฒนาการทางด้านเครื่องมือ อุปกรณ์ที่จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการผลิตและให้บริการ
                 - โอกาสทางสภาพแวดล้อม (O-Opportunities) เป็น การวิเคราะห์ว่าปัจจัยภายนอกองค์กร ปัจจัยใดที่สามารถส่งผลกระทบประโยชน์ ทั้งทางตรงและทางอ้อมต่อการดำเนินการขององค์กรในระดับมหาภาค และองค์กรสามารถฉกฉวยข้อดีเหล่านี้มาเสริมสร้างให้ หน่วยงานเข็มแข็งขึ้นได้
                   - อุปสรรคทางสภาพแวดล้อม (T-Threats) เป็น การวิเคราะห์ว่าปัจจัยภายนอกองค์กรปัจจัยใดที่สามารถส่งผลกระทบในระดับมหภาค ในทางที่จะก่อให้เกิดความเสียหายทั้งทางตรงและทางอ้อม ซึ่งองค์กรจำต้องหลีกเลี่ยง หรือปรับสภาพองค์กรให้มี ความแข็งแกร่งพร้อมที่จะเผชิญแรงกระทบดังกล่าวได้
          3. ระบุสถานการณ์จากการประเมินสภาพแวดล้อม
          เมื่อ ได้ข้อมูลเกี่ยวกับ จุดแข็ง-จุดอ่อน โอกาส-อุปสรรค จากการวิเคราะห์ปัจจัยภายในและปัจจัยภายนอกด้วยการประเมินสภาพ แวดล้อมภายในและสภาพแวดล้อมภายนอกแล้ว ให้นำจุดแข็ง-จุดอ่อนภายในมาเปรียบเทียบกับ โอกาส-อุปสรรค จากภายนอกเพื่อดูว่าองค์กร กำลังเผชิญสถานการณ์เช่นใดและภายใต้สถานการณ์ เช่นนั้น องค์กรควรจะทำอย่างไร โดยทั่วไป ในการวิเคราะห์ SWOT ดังกล่าวนี้ องค์กร จะอยู่ในสถานการณ์ 4 รูปแบบดังนี้
                   3.1 สถานการณ์ที่ 1 (จุด แข็ง-โอกาส) สถานการณ์นี้เป็นสถานการณ์ที่พึ่งปรารถนาที่สุด เนื่องจากองค์กรค่อนข้างจะมีหลายอย่าง ดังนั้น ผู้บริหารขององค์กรควรกำหนดกลยุทธ์ในเชิงรุก (aggressive - stratagy) เพื่อดึงเอาจุดแข็งที่มีอยู่มาเสริมสร้างและปรับใช้และฉกฉวยโอกาสต่าง ๆ ที่เปิดมาหาประโยชน์อย่างเต็มที่
                   3.2 สถานการณ์ที่ 2 (จุด อ่อน-ภัยอุปสรรค) สถานการณ์นี้เป็นสถานการณ์ที่เลวร้ายที่สุด เนื่องจากองค์กรกำลังเผชิญอยู่กับอุปสรรคจากภายนอกและมีปัญหาจุดอ่อนภายใน หลายประการ ดังนั้น ทางเลือกที่ดีที่สุดคือกลยุทธ์ การตั้งรับหรือป้องกันตัว (defensive strategy) เพื่อพยายามลดหรือหลบหลีกภัยอุปสรรค ต่าง ๆ ที่คาดว่าจะเกิดขึ้น ตลอดจนหามาตรการที่จะทำให้องค์กรเกิดความสูญเสียที่น้อยที่สุด
                   3.3 สถานการณ์ที่ 3 (จุด อ่อน-โอกาส) สถานการณ์องค์กรมีโอกาสเป็นข้อได้เปรียบด้านการแข่งขันอยู่หลายประการ แต่ติดขัดอยู่ตรงที่มีปัญหาอุปสรรคที่เป็นจุดอ่อนอยู่ หลายอย่างเช่นกัน ดังนั้น ทางออกคือกลยุทธ์การพลิกตัว (turnaround-oriented strategy) เพื่อจัดหรือแก้ไขจุดอ่อนภายในต่าง ๆ ให้ พร้อมที่จะฉกฉวยโอกาสต่าง ๆ ที่เปิดให้
                   3.4 สถานการณ์ที่ 4 (จุด แข็ง-อุปสรรค) สถานการณ์นี้เกิดขึ้นจากการที่สภาพแวดล้อมไม่เอื้ออำนวยต่อการดำเนินงาน แต่ตัวองค์กรมีข้อได้เปรียบที่เป็นจุดแข็งหลายประการ ดังนั้น แทนที่จะรอจนกระทั่งสภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลงไป ก็สามารถที่จะเลือกกลยุทธ์การแตกตัว หรือขยายขอบข่ายกิจการ (diversification strategy) เพื่อใช้ประโยชน์จากจุดแข็งที่มีสร้างโอกาสในระยะยาวด้านอื่น ๆ แทน

6.  กรณีศึกษาการวิเคราะห์SWOT  : บริษัท ซี.พี. เซเวนอีเลฟเว่น จำกัด (มหาชน)

            บริษัท ซี.พี. เซเวนอีเลฟเว่น จำกัด (มหาชน) เดิมชื่อ บริษัท ซี.พี. คอนวีเนียนสโตร์ จำกัด ก่อตั้งขึ้นเมื่อปี 2531 โดย บริษัทในเครือเจริญโภคภัณฑ์ เพื่อให้เป็นบริษัทของคนไทยที่ประกอบธุรกิจหลักด้านค้าปลีกประเภทร้านค้า สะดวกซื้อในประเทศไทยภายใต้เครื่องหมายการค้า “7-Eleven” โดยบริษัทได้รับสิทธิ์การใช้เครื่องหมายดังการจาก 7-Eleven,Inc . สหรัฐอเมริกา และได้เปิดสาขาแรกที่ซอยพัฒน์พงษ์ เมื่อปี 2532 ณ สิ้นปี 2549 บริษัทมีร้านสาขา 7-Eleven ทั่วประเทศรวม 3,784 สาขา ซึ่งจัดได้ว่าเป็นประเทศที่มีสาขา มากเป็นอันดับ 4 ของโลกรองจาก  สำหรับการวิเคราะห์ SWOT Analysis  ของ 7 – Eleven  ซึ่งในการวิเคราะห์ SWOT ของ 7-Eleven ในครั้งนี้ดัวย 5’Ms ประกอบด้วย  คน (Man) ,  Money (เงิน),  Materials (วัตถุดิบ อุปกรณ์ เครื่องมือ ที่ใช้ในการดำเนินธุรกิจ) , Management (การจัดการ) และ Marketing (การตลาด) เพื่อผลจากการวิเคราะห์นำ ไปใช้ปรับปรุงแนวคิดและแนวปฏิบัติของการจัดทำแผนงานหรือโครงการของหน่วยงาน ให้มีโอกาสสร้างความสำเร็จมากขึ้น และสามารถทำให้ทราบถึงกลยุทธ์ในการปรับปรุงการทำงานความก้าวหน้าและขีดจำกัด ด้านบุคลากร งบประมาณ และระบบงานเป็นการป้องกันการแทรกแซงการทำงานจากปัจจัยภายนอกได้มากขึ้น

ขอบคุณที่มาของข้อมูล

พันโท โกมล  วงศ์อนันต์

คุณอภิชา  ประกอบเส้ง

อ้างอิงจาก http://applerakchon.blogspot.com/2012/10/12-swot-analysis.html

การนำเสนอ นายสิริพรชัย ธเนศธรรมกิตดิ์ เลขที่ 25 และนางสาววชิรากรณ์ ดิษฐาพร เลขที่ 9

Framework Management Tool Box : ด้าน Planning  ประกอบด้วย

1.4  Value Chain Analysis

 

แนวคิดของ Value Chain

แนวคิดที่ช่วยในการทำความเข้าใจถึงบทบาทของแต่ละหน่วยงานปฏิบัติการว่าจะมีส่วนช่วยเหลือให้

องค์กรธุรกิจก่อกำเนิดคุณค่าให้แก่ลูกค้าอย่างไร และ(ไมเคิล อีพอร์ตเตอร์) เป็นการเชื่อมโยงของกิจกรรมต่างๆ ซึ่งสร้างมูลค่าเพิ่มให้แก่องค์กร   โดย คุณค่าที่บริษัทสร้างขึ้นสามารถวัดได้โดยการพิจารณาว่าผู้บริโภคยินยอมที่จะ จ่ายเงินเพื่อซื้อสินค้าหรือบริการของบริษัทมากน้อยเพียงใด  ซึ่งได้ แบ่งกิจกรรมภายในองค์กร เป็น 2 กิจกรรม คือ กิจกรรมหลัก Primary Activities)และกิจกรรมสนับสนุน (Support Activities)โดยกิจกรรมทุกประเภทมีส่วนในการช่วยเพิ่มคุณค่าให้กับสินค้าหรือบริการของบริษัท

 องค์ประกอบของ Value chain Analysis

            1.  กิจกรรมหลัก (Primary Activities) ซึ่ง ประกอบด้วย 5 กิจกรรม เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการผลิตหรือสร้างสรรค์สินค้าหรือบริการ การตลาดและการขนส่งสินค้าหรือบริการไปยังผู้บริโภค ดังนี้คือ

                   -  Inbound Logistics กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการได้รับ การขนส่ง การจัดเก็บและการ
แจกจ่ายวัตถุดิบ
                  -  Operations กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนหรือแปรรูปวัตถุดิบให้ออกมาเป็น
สินค้า เป็นขั้นตอนการผลิต
                 -  Outbound Logistics กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการจัดเก็บ รวบรวม จัดจำหน่ายสินค้า
และบริการไปยังลูกค้า                 -   Marketing and Sales กิจกรรมที่เกี่ยวกับการชักจูงให้ลูกค้าซื้อสินค้าและบริการ              -  Customer Services กิจกรรมที่ครอบคลุมถึงการให้บริการเพื่อเพิ่มคุณค่าให้กับสินค้า รวมถึงการบริการหลังการขาย
           2. กิจกรรมสนับสนุน เป็นกิจกรรมที่ช่วยส่งเสริมและสนับสนุนให้กิจกรรมหลักสามารถดำเนินไปได้
ประกอบด้วย ดังนี้
                 -  Procurement กิจกรรมในการจัดซื้อ-จัดหา input เพื่อมาใช้ในกิจกรรมหลัก
                 - Technology Development กิจกรรมเกี่ยวกับการพัฒนาเทคโนโลยีที่ช่วยในการเพิ่มคุณค่าให้สินค้าและบริการหรือกระบวนการผลิต
                -  Human Resource Management กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการบริหารทรัพยากรบุคคล ตั้งแต่วิเคราะห์ความต้องการ สรรหา และคัดเลือก ประเมินผล พัฒนา ฝึกอบรม ระบบเงินเดือนค่าจ้าง และแรงงาน             -  Firm Infrastructure โครงสร้างพื้นฐานขององค์กร ได้แก่ ระบบบัญชี ระบบการเงิน การบริหารจัดการขององค์กร
(นายศตวรรษ สถิตย์เพียรศิริ : http://www.tpso10.org/index.phpoption=com_content&view=article&id=126&Itemid=185 )

เครื่องมือนี้ใช้เพื่ออะไร

            การจัดการห่วงโซ่คุณค่า เป็นการจัดการโดยมีเป้าหมายเพื่อเพิ่มคุณค่าให้กับสินค้าและบริการ เพื่อสร้างความพึง
พอใจสูงสุดให้กับลูกค้า (Willing to pay) ใน กระบวนการผลิตแต่ละกิจกรรมย่อมสร้างคุณค่าให้แก่ผลิตภัณฑ์ไม่ว่าทางตรงหรือ ทางอ้อม การเชื่อมโยงแต่ละกิจกรรมทำให้ทราบถึงแหล่งที่มาของกระบวนการสร้างคุณค่าของ ผลิตภัณฑ์นั้นๆ แน่นอนเราสามารถนำประโยชน์จาก Value chain เข้ามาสู่โมเดลเพชรของไมเคิล อีพอร์ตเตอร์ ความเชื่อมโยง (Linkages) เป็นอีกส่วนหนึ่งที่สร้างความได้เปรียบในเชิงแข่งขัน ความเชื่อมโยงของกิจกรรมต่างๆ ภายใน Value Chain ขององค์กร รวมทั้งความเชื่อมโยงของกิจกรรมดังกล่าวกับกิจกรรมใน Value Chain ของผู้จัดจำหน่าย(Supplier) และสามารถทำให้เกิดความแตกต่างในผลิตภัณฑ์ขององค์กร ดังนั้น แนวคิด Value Chain คือ การเพิ่มความได้เปรียบเชิงแข่งขันขององค์กรภายใต้กรอบของกลยุทธ์การแข่งขัน ที่องค์กรยึดถือ แบ่งเป็นสองกลยุทธ์ใหญ่ๆ คือ กลยุทธ์ผู้นำด้านต้นทุนต่ำ (Cost Leadership) และกลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง (Differentiation)  การปรับเปลี่ยน Value Chain เพื่อสร้างความได้เปรียบเชิงแข่งขันทั้งสองกลยุทธ์ต่างกันคือ กลยุทธ์ผู้นำด้านต้นทุนต่ำ คือ ความได้เปรียบด้านต้นทุน (Cost Advantage) ทำให้องค์กรสามารถตั้งราคาสินค้าต่ำกว่าคู่แข่ง ส่วนกลยุทธ์สร้างความแตกต่าง(Differentiation) คือ ความสามารถในการสร้างสิ่งที่เป็นคุณค่า ที่ลูกค้าต้องการให้เกิดขึ้นกับผลิตภัณฑ์ขององค์กรในขณะที่ผลิตภัณฑ์ของคู่ แข่งไม่มีคุณค่าดังกล่าว ผลิตภัณฑ์ขององค์กรที่ใช้กลยุทธ์สร้างความแตกต่างจึงมีความโดดเด่นเหนือ ผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งจนสามารถจำหน่ายในราคาที่สูงกว่าคู่แข่งได้

ขั้นตอนการจัดทำ

 โดยการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า มีกระบวนการ 3 ขั้นตอน ดังนี้
         1. การวิเคราะห์กิจกรรม : ครั้งแรกที่คุณระบุกิจกรรมที่คุณจะดำเนินการส่งมอบสินค้า หรือ บริการของคุณ
         2. การวิเคราะห์คุณค่า : การวิเคราะห์คุณค่าของแต่ละกิจกรรมที่คุณคิดว่ามีความจำเป็น และแนว ทางหรือกระบวนการวิธีการที่คุณจะทำอย่างไร? อะไรที่คุณจำเป็นจะต้องทำเพิ่ม? อะไรคือคุณค่าสูงสุดที่ลูกค้าต้องการจากคุณ?
         3. การประเมินผลและการวางแผน : คุณจำเป็นที่จะต้องประเมินว่าจะมีมูลค่าการเปลี่ยนแปลง จากการเพิ่มคุณค่าลงไปในผลิตภัณฑ์ หรือ บริการของคุณอย่างไร? หลังจากนั้นก็วางแผนสำหรับการ กระทำเหล่านั้น

(เอกกมล เอี่ยมศรี : http://eiamsri.wordpress.com ) 

อ้างอิงจาก http://applerakchon.blogspot.com/2012/10/14-value-chain-analysis.html

การนำเสนอ นางสาวสมฤทัย ไกยวรรณ์ เลขที่ 10

Framework Management Tool Box : ด้าน Planning  ประกอบด้วย

1.3  Five Force Analysis

Five Forces Analysis

1.  ประวัติความเป็นมา

Five Forces Analysis เป็นโมเดลที่ใช้ในการวางแผนระดับธุรกิจ เพื่อการแข่งขัน โดยใช้ในการประเมิน และวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก ซึ่งโมเดลนี้มาจากแนวความคิดของ Michael E. Porter

 2. องค์ประกอบของ  Five Forces Analysis

3.  เครื่องมือนี้ใช้เพื่ออะไร
            ในแต่ละองค์ประกอบทั้งห้านั้น จะต้องทำการวิเคราะห์และพิจารณาให้ดีว่าองค์กรของตนสามารถแข่งขันได้ดีเพียงใด
4.  ข้อดีและข้อเสีย
              ข้อดี: แม้ ว่าจะเป็นโมเดลที่ได้รับความนิยมสูงมาก และมีผู้นำไปใช้ประโยชน์กันอย่างกว้างขวางเนื่องจากเห็นภาพโครงสร้างการแข่ง ขันทั้งหมดในอุตสาหกรรมได้เป็นอย่างดี ซึ่งจะช่วยให้องค์กร สามารถกำหนดแผนกลยุทธ์ได้ดีและมีประสิทธิภาพมากขึ้น 
             ข้อเสีย: โมเดลนี้ชี้ให้เห็นเฉพาะด้านที่เป็นปัจจัยภายนอกองค์กรเท่านั้น ไม่ได้แตะถึงปัจจัยที่เป็นเรื่องภายในเลย

5. ขั้นตอนการจัดทำ
           1. นำ Strategic Factor ที่คัดไว้ซึ่งจะมีทั้งที่เป็น โอกาส (O) และอุปสรรคหรือภัยคุกคาม (T) มาเขียนลงในคอลัมน์ (1) ของ     ตาราง EFAS (External Factors Analysis Summary)
          2. ให้น้ำหนักแต่ละ factor ในคอลัมน์ (2) โดยน้ำหนักสูงสุด คือ 1.00 และต่ำสุดคือ 0.00 ซึ่งน้ำหนักของแต่ละปัจจัยรวมกันต้องเท่ากับ 1.00 (การให้น้ำหนักเป็นดุลยพินิจของผู้บริหาร)
          3. การให้คะแนนแต่ละ Factor ในคอลัมน์ (3) นั้น คะแนนสูงสุดคือ 5 และคะแนนต่ำสุดคือ 1 (Likert Scale) 
          4. ในแต่ละ Factor… ให้นำน้ำหนักในคอลัมน์ (2) คูณกับคะแนนในคอลัมน์ (3) ซึ่งจะได้ Weighted score ในคอลัมน์ (4)
          5. ใช้คอลัมน์ (5) ในกรณีที่ต้องการให้เหตุผลกำกับแต่ละ Factor นั้น
          6. รวมคะแนนถ่วงน้ำหนัก หรือ Weighted score ในคอลัมน์ (4) ทั้งหมด คะแนนที่ได้จะบอกให้รู้ว่า องค์กรสามารถตอบสนองต่อ Strategic Factor ที่อยู่ในสภาวะแวดล้อมภายนอกได้ดีเพียงใด
6.  มีใครนำโมเดลนี้ไปใช้บ้าง /กรณีศึกษา
          บริษัท เจ เจ ซายแลบ จำกัด five forces analysis

อ้างอิงจาก http://applerakchon.blogspot.com/2012/10/13-five-force-analysis.html

การนำเสนอ นายวิโรจน์ ศรีเหรัญ เลขที่ 24

Framework Management Tool Box : ด้าน Planning  ประกอบด้วย

1.5  Industry Analysis

1.  หลักการ/แนวคิด        

             โลกมีการปฏิวัติอุตสาหกรรมมาอย่างต่อเนื่อง  แนวคิดของการวิเคราะห์เชิงปริมาณ (Quantitative Analysis) ใช้ในการบริหาร งานทางธุรกิจ หรือเป็นเครื่องมือที่ใช้ในการตัดสินใจ เป็นพัฒนาต่อเนื่องจากวิธีวิจัยปฏิบัติการ (Operation Research) ซึ่งเป็นแนวคิดในการประเทศอังกฤษ และอเมริกาในช่วงสงครามโลก ครั้งที่ 2 ที่มีการประสานการปฏิบัติงานในทางทหาร ซึ่งเป็นผลสำเร็จเป็น อย่างดี และต่อมาได้มีการประยุกต์ใช้ในวงการอุตสาหกรรมและธุรกิจ  การวิเคราะห์อุตสาหกรรมของ IC&M จะ ทำการวิเคราะห์โครงสร้างของอุตสาหกรรมด้วยระเบียบวิธีทางการวิจัย โดยมุ่งเน้นเรื่องการทำความเข้าใจในความต้องการขององค์กรเครื่องมือนี้ ประกอบด้วย 1 การวิเคราะห์โครงสร้างของอุตสาหกรรม          ได้แก่ การวิเคราะห์ว่าอุตสาหกรรมนั้นมีโครงสร้างแบบผูกขาด กึ่งผูกขาด หรือแข่งขันอย่างสมบูรณ์ ลักษณะโครงสร้างของอุตสาหกรรมจะมีความสำคัญในการวิเคราะห์โครงสร้างราคาและ ความยืดหยุ่นของอุปสงค์ต่อราคาของสินค้า 2 การวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างอุปสงค์และอุปทาน อุปสงค์และอุปทานจะมีผลกระทบต่อราคาดุลยภาพของอุตสาหกรรมนั้น ๆ และมีผลกระทบต่อความสามารถในการผลิตสินค้าที่มีคุณภาพในระดับราคาที่น่าพอใจ 3 การวิเคราะห์ตัวแปรทางด้านต้นทุน โดยทั่วไปต้นทุนของสินค้าได้รับผลกระทบจากปัจจัยหลายประการ อาทิ วัตถุดิบที่มีอยู่ ค่าแรง เป็นต้น 4 การวิเคราะห์กฎระเบียบข้อบังคับของรัฐบาล ผู้วิเคราะห์จำเป็นต้องพิจารณากฎระเบียบที่เกี่ยวข้องกับอุตสาหกรรมนั้น ๆ เพื่อให้ทราบบรรทัดฐานที่รัฐบาลกำหนดไว้ การเปลี่ยนแปลงหรือการออกกฎหมายใหม่อาจทำให้อุตสาหกรรมบางประเภทสูญเสียสภาพ การแข่งขันที่เปลี่ยนแปลงได้

2. องค์ประกอบของ Industry Analysis

            1.  การวิเคราะห์โครงสร้างของอุตสาหกรรม   ได้แก่ การวิเคราะห์ว่าอุตสาหกรรมนั้นมีโครงสร้างแบบผูกขาด กึ่งผูกขาด หรือแข่งขันอย่างสมบูรณ์ ลักษณะโครงสร้างของอุตสาหกรรมจะมีความสำคัญในการวิเคราะห์โครงสร้างราคาและ ความยืดหยุ่นของอุปสงค์ต่อราคาของสินค้า
           2.  การ วิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างอุปสงค์และอุปทาน อุปสงค์และอุปทานจะมีผลกระทบต่อราคาดุลยภาพของอุตสาหกรรมนั้น ๆ และมีผลกระทบต่อความสามารถในการผลิตสินค้าที่มีคุณภาพในระดับราคาที่น่าพอใจ
          3.  การวิเคราะห์ตัวแปรทางด้านต้นทุน โดยทั่วไปต้นทุนของสินค้าได้รับผลกระทบจากปัจจัยหลายประการ อาทิ วัตถุดิบที่มีอยู่ ค่าแรง เป็นต้น
        4.  การ วิเคราะห์กฎระเบียบข้อบังคับของรัฐบาล ผู้วิเคราะห์จำเป็นต้องพิจารณากฎระเบียบที่เกี่ยวข้องกับอุตสาหกรรมนั้น ๆ เพื่อให้ทราบบรรทัดฐานที่รัฐบาลกำหนดไว้ การเปลี่ยนแปลงหรือการออกกฎหมายใหม่อาจทำให้อุตสาหกรรมบางประเภทสูญเสียสภาพ การแข่งขันที่เปลี่ยนแปลงได้

3. เครื่องมือใช้เพื่ออะไร

         เป็น การวิเคราะห์ภาวะ อุตสาหกรรมของบริษัทที่สนใจลงทุน ว่ามีลักษณะและแนวโน้มที่ดีหรือไม่ โดยใช้หลักการพิจารณาจากอัตราการเจริญเติบโตของอุตสาหกรรม (Growth) ช่วงวงจรชีวิตของอุตสาหกรรม (Industry Life Cycle)   ภาวะการแข่งขันในอุตสาหกรรม (Competition)  และสามารถนำมาพิจารณาศักยภาพในการทำกำไรในระยะยาวได้ เพื่อใช้ประกอบการตัดสินใจลงทุนต่อไป

4.  ข้อดีและข้อเสีย

           ข้อดี : ในการวิเคราะห์ภาวะการแข่งขันเป็นปัจจัยที่สำคัญที่ผู้ลงทุนจะวิเคราะห์อุตสาหกรรม เพื่อ
พิจารณา ว่าแต่ละอุตสาหกรรมนั้นมีความแข็งแกร่งทางด้านการแข่งขันเพียงใด และสามารถนำมาพิจารณาศักยภาพในการทำกำไรในระยะยาวได้ เพื่อใช้ประกอบการตัดสินใจลงทุนต่อไป
           ข้อเสีย : ข้อมูลการในการวิเคราะห์อุตสาหกรรมของคู่แข่งใหม่และสินค้าทดแทนไม่มีหรือมีไม่
ครบถ้วน  ก็อาจทำให้บริษัทเกิดความเสี่ยง  อำนาจ การต่อรองของผู้ซื้อ หรืออำนาจการต่อรองของบริษัทผู้ขายวัตถุดิบ ก็อาจส่งผลทำให้ยากต่อการขายสินค้าและทำให้ การทำธุรกิจเป็นไปด้วยความยากลำบาก เพราะราคาต้นทุนสินค้าสูงขึ้น ส่งผลให้กำไรที่ได้ลดต่ำลง
5.  ขั้นตอนการวิเคราะห์อุตสาหกรรม Industry Analysis อาจจะใช้เครื่องมือ Five Forces Model ของPorter  สำหรับกำหนดข้อวิเคราะห์การแข่งขัน  เพื่อเป็นการวิเคราะห์การแข่งขันในอุตสาหกรรมพิจารณาดังนี้ 
        1.  ข้อจำกัดในการเข้าสู่อุตสาหกรรมของคู่แข่งขันใหม่ (Threat of new entrants) จะดูความยาก
ง่ายของผู้เข้ามาใหม่ ความได้เปรียบในเรื่องขนาดและ volumeการผลิตที่สูง ความแตกต่างที่เป็นลักษณะเฉพาะ ความเชื่อถือในแบรนด์   
             2.  อำนาจต่อรองของผู้ขายวัตถุดิบ (Bargaining power of suppliers) จะดูที่อำนาจการต่อรอง
ของผู้ค้า จำนวนมาก/น้อยราย จำนวนวัตถุดิบที่ต้องการซื้อมาก/น้อย  
             3.  อำนาจต่อรองของผู้ซื้อ (Bargaining power of buyers) ดูแรงกดดันของผู้ซื้อที่ทำให้ผู้ขายต้อง
ลดราคาลง หรือปรับคุณภาพสินค้า/บริการให้ดีขึ้น อำนาจการต่อรองขึ้นอยู่กับผู้ซื้อหรือผู้ขาย   
              4.   ความเสี่ยงจากสินค้า/บริการทดแทน (Threat of substitute products or services) มีสินค้า
หรือ บริการที่สามารถทดแทนหรือไม่ ลูกค้าเปลี่ยนความต้องการไปจากความต้องการแบบเดิม ซึ่งก่อให้เกิดการแข่งขันในเรื่องของการตัดราคาหรือคุณภาพมากขึ้น
       5.  ความรุนแรงของการแข่งขันภายในอุตสาหกรรม/คู่แข่งในอุตสาหกรรม (Rivalry among
existing competitors) ดูที่จำนวนของคู่แข่งที่มีใน อุตสาหกรรม อัตราการเติบโตของอุตสาหกรรม   ใช้เพื่อดูสภาวะการแข่งขันในอุตสาหกรรม (Competition) และคาดการณ์เกี่ยวกับแนวโน้มของอุตสาหกรรมนั้น ๆ  และใช้ในการประกอบการตัดสินใจ

6. มีใครนำเครื่องมือนี้ไปใช้บ้าง

          Flavian C. Haberberg A. และโปโลวาย (2002)  วิเคราะห์อุตสาหกรรมเปรียบเทียบในสหราชอาณาจักรและสเปน,เรื่องกลยุทธ์การค้าปลีกอาหารในสหภาพยุโรป A comparative analysis in the UK and Spain, Journal of Retailing & Consumer Services, Vol. , ในวารสารบริกาสรุปผล  การวิเคราะห์ข้อมูลเศรษฐกิจที่ผู้ลงทุนควรทราบก่อนการตัดสินใจลงทุนในหุ้นแล้ว ข้อมูลสำคัญอีกประเภทหนึ่งที่ผู้ลงทุนควรวิเคราะห์ คือ “ข้อมูลระดับอุตสาหกรรม”  เนื่อง จากอุตสาหกรรมแต่ละอุตสาหกรรมมีลักษณะโครงสร้างและการดำเนินงานที่แตกต่าง กัน ดังนั้นผลกระทบทางเศรษฐกิจที่จะกระทบต่ออุตสาหกรรมแต่ละอุตสาหกรรมย่อมไม่ เท่ากัน 
อ้างอิงจาก http://applerakchon.blogspot.com/2012/10/15-industry-analysis.html

การนำเสนอของ นายสมเกียรติ ณ บางช้าง เลขที่ 28

Framework Management Tool Box : ด้าน Planning  ประกอบด้วย

1.1  Strategic Planning          

 

การวางแผนกลยุทธ์ Strategic Planning

1. ความเป็นมาของการวางแผนกลยุทธ์

           การวางแผนเชิงกลยุทธนั้น เป็นเครื่องมือทางด้านการวางแผน (Planning)ในการบริหาร องค์กรให้มีการทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อให้ได้เปรียบคู่แข่งขัน นำปัจจัยภายในและภายนอก มาวิเคราะห์เป็นความคิดสร้างสรรค์ต่างๆ ในการนำไปคิดค้นการวางแผนกลยุทธ์ขององค์กรโดยการเชื่อมโยงความสัมพันธ์ด้วยการ วิเคราะห์ การมีความยืดหยุ่นของแผนงาน การวางแผน และ ประสิทธิภาพขององค์กร

2.  องค์ประกอบของการวางแผนกลยุทธ์       

1.   องค์ประกอบทางด้าน การบริหารจัดการ (Management Characteristic)

           1.1 การวางแผนระยะยาว (Long Term Orientation) การตั้งเป้าหมายในระดับองค์กรให้บุคลากรในองค์กรเพื่อที่จะพยายามบรรลุจุดมุ่งหมายของงานที่ตนเองได้รับผิดชอบอยู่
           1.2 การนำผลสำเร็จในอดีตมาพิจารณา (Perception of past success) เราจะใช้วิสัยทัศน์ที่มีในอดีตมาขัดเกลาให้เกิดวิสัยทัศน์ใหม่เพื่อสามารถ วิเคราะห์จากปรากฎการณ์ เพื่อจัดเตรียมแผนงาน และ การแก้ไขปัญหา เหล่านี้ได้ในอนาคต
        2.    องค์ประกอบด้าน ความคิดสร้างสรรค์ขององค์กร (Firm Dynamics)
             2.1  การวิเคราะห์ข้อมูลของบริษัทคู่แข่งขัน (Competitor Orientation) จะสามารถเห็นถึงแนวคิดกลยุทธ์การตัดสินใจ ต่างๆที่คู่แข่งขันได้ใช้ เพื่อจะนำมาประเมินได้ นำมาซึ่งทฤษฎีใหม่ๆที่สร้างสรรค์
            2.2 การสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่มั่นคง (Cultural Entrenchment) ความสัมพันธ์ระหว่าง องค์กรและพนักงาน เมื่อต้องการสร้างองค์กรที่แข็งแกร่งแล้ว จึงต้องสร้างวัฒนธรรมร่วมกันภายในองค์กร
           2.3 การหาทรัพยากรในองค์กรที่พรั่งพร้อม (Resource Richness) ความพร้อมในด้านทรัพยากรภายในองค์กรให้มีประสิทธิภาพพร้อมที่จะนำไปใช้ในการทำงานได้เสมอ จะมีความได้เปรียบคู่แข่งขัน
          2 .4 การระงับพฤติกรรมที่มีทิศทางต่างกันกับเป้าหมายขององค์กร (Anti-planning political behavior) ลด สถานการณ์ของผู้ที่จะแสดงพฤติกรรมความคิดที่แตกต่างจากผู้บริหารได้แล้ว ย่อมจะทำให้แผนงาน ใหม่ที่นำเสนอนั้น มีโอกาสที่จะเป็นกลยุทธ์ที่ได้รับการตอบรับและประสบผลสำเร็จได้
       3. องค์ประกอบด้านสภาวะแวดล้อมที่มีผลต่อองค์กร (Environmental Factors) มี 2 ปัจจัย คือ
            3.1 การประเมินความเข้มข้นของการแข่งขัน (Competitive Intensity) แข่งขันสูงมีผลต่อการวางแผนกลยุทธ์ของแต่ละองค์กร เราจะสามารถเห็นแผนงานความคิดสร้างสรรค์ใหม่ๆออกมาให้เห็นได้มากยิ่งขึ้น 
           3.2 การสร้างพฤติกรรมการเปิดรับสภาวะตลาด (Industry-wide Mindset) องค์กร ใดที่มีความยึดมั่นในความคิดที่สูง โดยกำหนดคุณค่าและการปฎิบัติงานด้วยการวางแผนงานจะคงรูปแบบการบริหารจัดการ แบบเดิมเอาไว้อย่างเหนียวแน่น ทำให้การคิดแผนงานใหม่ๆนั้นจะถูกจำกัดเอาไว้ในจำนวนที่ไม่มาก

 3. การวางแผนกลยุทธ์ใช้เพื่อ

     ·        เพื่อกำหนดวางแผนในระยะยาวให้กับองค์กร
     ·        เป็นการวางกรอบการทำงานให้องค์กรเพื่อเป็นแนวทางในการบริหารจัดการอนาคต
     ·        การปฏิบัติงานที่สอดคล้องกันระหว่างองค์กร กับ สภาพแวดล้อมที่มีผลต่อองค์กร       
     ·        เพื่อประเมินภาพรวมจาก การกำหนดเป้าหมายและกลยุทธ์ที่ใช้
     ·        บันทึกความสัมพันธ์ต่างๆ ระหว่างเป้าหมาย  และ  กลยุทธ์ที่ใช้ เพื่อใช้ประเมินประสิทธิภาพของแผนกลยุทธ์

4. ข้อดีข้อเสียของการวางแผนทางกลยุทธ์

           ข้อดี: องค์กร มีจุดหมายเดียวกัน มีแผนงานชัดเจน จัดบุคคลากรตามหน้าที่ที่เหมาะสม เตรียมงบประมาณจัดสรรอย่างถูกต้อง และ มีบรรยาการศการทำงานที่สอดคล้องเป็นแนวทางเดียวกัน
           ข้อเสีย: หาก มีงบจำกัด จะบริการจัดการแผนกลยุทธ์ได้ยาก และ หากมีงบมาก ก็อาจลงทุนอย่างประมาท การกำหนดแผนกลยุทธ์บางครั้งฝ่ายบริหารอาจเห็นไม่ตรงกัน

5.  ขั้นตอนของการวางแผนกลยุทธ์

6.  ใครนำเครื่องมือนี้ไปใช้บ้าง

                กระทรวงพลังงาน ที่นำหลักเศรษฐกิจ พอเพียง มาเป็นหลักในการพัฒนาแผนกลยุทธ์ของ ยุทธศาสตร์พลังงาน แห่งชาติปี  http://www.energy.go.th/sites/all/files/stragic2012-2016.pdf
 

 7. กรณีศึกษา

            กระทรวงฯมองเห็นถึงปัญหาที่จะเกิดขึ้นจึงกำหนดแผนกลยุทธ์ด้วยการน้อมนำหลักเศรษฐกิจ     พอเพียงมาปรับใช้โดยยึดหลักตามคุณลักษณะ 3 ด้านคือ ความพอประมาณ ความมีเหตุผล และ ภูมิคุ้มกัน ที่ดีในตัวมาส่งเสริมเป็นแผนนโยบายพลังงานแห่งชาติในส่วนของการใช้พลังงานสิ้นเปลือง นอก เหนือจาก โครงการรณรงค์การใช้พลังงานอย่างคุ้มค่า ประหยัด ใช้เท่าที่จำเป็นแล้ว จึงมีโครงการที่จะนำพืชผล การเกษตรที่เกษตรกรไทยสามารถผลิตได้เองในประเทศนำมาผลิตเป็น พลังงานทางเลือก เป็นน้ำมัน ไบโอดีเซล ที่ผลิตจากส่วนผสมของน้ำมันปาล์ม เป็นที่มาของการขยายการเพาะปลูกปาล์มน้ำมันกัน อย่างแพร่หลายภายในประเทศ
อ้างอิงจาก http://applerakchon.blogspot.com/2012/10/11-strategic-planning.html